Quel est le problème le plus important dans votre domaine ?
Hamming décrit avoir déjeuné avec des physiciens aux Bell Labs pendant des années. Lorsque leur conversation est devenue trop confortable, il a commencé à demander : Quels sont les problèmes importants dans votre domaine ? Sur quoi travaillez-vous qui soit important ?
Finalement, il est devenu direct : « Si ce sur quoi vous travaillez n'est pas important et ne risque pas de mener à des choses importantes, pourquoi alors y travaillez-vous ? »
Il n'a pas été réinvité à la table des physiciens.
Un chimiste l'a arrêté dans le couloir quelques mois plus tard : « Ce que vous avez dit m'a amené à réfléchir tout l'été à ce que sont les problèmes importants dans mon domaine. Bien que je n'aie pas changé ma recherche, cela en valait vraiment la peine. » Ce chimiste est devenu chef de son groupe. Puis un membre de l'Académie nationale d'ingénierie.
L'observation de Hamming : aucune autre personne à la table n'a répondu à la question. Aucune autre personne à la table n'est devenue notable.
Sa formulation : « Si vous ne travaillez pas sur des problèmes importants, vous avez peu de chances de faire un travail important. »
Cela semble évident. Les preuves : la plupart des scientifiques passent la plupart de leur temps sur des problèmes qu'ils ne croient ni importants ni susceptibles de mener à des choses importantes. La question n'est pas posée. La question est évitée.
Posez la question
La question de Hamming, dirigée vers vous :
Le courage de travailler sur des problèmes difficiles
Hamming identifie la peur de l'échec comme la raison principale pour laquelle la plupart des gens évitent les problèmes importants. Les problèmes difficiles échouent plus souvent. L'échec est visible. Les problèmes faciles réussissent plus souvent. Le succès est récompensé.
Le résultat : la plupart des chercheurs accumulent une longue liste de petits résultats réussis tandis que les problèmes importants restent intacts. L'illusion de la productivité est réelle — ils sont productifs, juste pas sur les problèmes qui comptent.
Shannon avait du courage. Hamming le décrit : qui d'autre penserait faire la moyenne sur tous les codes aléatoires possibles et affirmer que le code moyen serait bon ? Shannon savait ce qu'il faisait était important et l'a poursuivi intensément. Il n'avait pas peur de paraître fou.
Le mantra d'échecs de Shannon : « Je n'ai peur de rien. » Hamming l'a copié délibérément. Quand il était bloqué, il le répétait. Parfois, cela lui permettait de continuer et de trouver une solution.
Sa prescription : regardez vos succès, pas vos échecs. Accordez moins d'attention à l'apprentissage des erreurs que ce qui est habituellement conseillé. Construisez la confiance en cataloguant vos victoires. Utilisez cette confiance pour poursuivre le prochain problème difficile.
Newton sur le sujet : « Si d'autres pensaient aussi dur que moi, ils pourraient faire les mêmes choses. » Edison : « Le génie est 99 % de transpiration. » Le travail acharné sur de longues périodes — pas le talent exceptionnel — produit les résultats importants.
Reconnaître la peur des problèmes importants
L'observation de Hamming : l'évitement des problèmes importants n'est généralement pas conscient. Les chercheurs se persuadent que le travail qu'ils font est important, nécessaire, ou un préalable pour attaquer le problème plus difficile plus tard. Ce dernier n'arrive jamais.
La chance n'est pas suffisante, mais elle n'est pas sans importance
Hamming prend la chance au sérieux sans la traiter comme le facteur principal. Shannon a eu de la chance : la théorie de l'information était en l'air et beaucoup de gens travaillaient dessus. Mais Shannon avait posé une question précoce sur la relation entre l'information et l'incertitude qui l'a amorcé pour comprendre ce qui se passait mieux que quiconque d'autre.
L'esprit préparé est le pont de Hamming entre la chance et la préparation. Chance = une opportunité apparaît. Esprit préparé = être positionné pour la reconnaître et l'utiliser. La combinaison produit un excellent travail ; ni l'une ni l'autre seule n'est suffisante.
Sa politique de porte ouverte : Hamming gardait sa porte de bureau ouverte, était constamment interrompu, et constamment exposé aux problèmes, aux personnes, et aux idées de tout Bell Labs. La porte fermée produisait un travail concentré. La porte ouverte produisait des collisions heureuses.
Il savait qu'il sacrifiait la concentration. Il l'a considéré comme justifié. La fusion de zone (une technique de purification des matériaux essentielle aux transistors) a traversé son bureau comme une conversation de porte ouverte avec Bill Pfann — que le propre département de Pfann avait rejeté. Hamming l'a aidé, lui a enseigné l'informatique, lui a donné du temps machine, et lui a laissé tout le crédit. Pfann s'est retrouvé avec tous les prix ; son ancien laboratoire est devenu un Monument national.
La porte ouverte est une stratégie pour augmenter votre exposition aux accidents heureux. Pas attendre la chance — créer les conditions sous lesquelles la chance peut vous trouver.
Ingénierie votre exposition à la chance
La porte ouverte de Hamming est une pratique spécifique et concrète pour augmenter la sérendipité. Il a perdu sa concentration ; il a gagné en largeur.
La question composée
Hamming termine avec un défi composé qui s'appuie sur tout dans le cours.
Il distingue trois types de questions que tout le monde dans la science et l'ingénierie doit répondre séparément :
1. Qu'est-ce qui est possible ? — la question scientifique.
2. Qu'est-ce qui est susceptible de se passer ? — la question d'ingénierie.
3. Qu'est-ce qui est souhaitable ? — la question éthique.
La plupart des praticiens ne posent que la première. Occasionnellement la deuxième. Rarement la troisième.
Son argument : les trois sont nécessaires pour faire un travail important. Savoir ce qui est possible sans demander ce qui est souhaitable conduit à contribuer à des projets avec une valeur négative. Savoir ce qui est souhaitable sans demander ce qui est possible conduit à de la pensée magique. La troisième question — qu'est-ce qui est souhaitable — est celle qui est la plus systématiquement évitée.
Il ajoute : le désir d'excellence est une caractéristique essentielle pour faire un excellent travail. Sans une vision d'excellence, l'effort est comme une marche aléatoire : chaque étape indépendante, progrès proportionnel à √n. Avec une vision, les étapes se composent : progrès proportionnel à n. Pour les grands n, la différence est tout.