El Coraje para Trabajar en Problemas Difíciles

Hamming identifica el miedo al fracaso como la razón principal por la que la mayoría de las personas evitan problemas importantes. Los problemas difíciles fracasan más a menudo. El fracaso es visible. Los problemas fáciles tienen más éxito. El éxito se recompensa.

El resultado: la mayoría de los investigadores acumulan una larga lista de resultados pequeños exitosos mientras los problemas importantes permanecen intactos. La ilusión de productividad es real — son productivos, solo que no en los problemas que importan.

Shannon tenía coraje. Hamming lo describe: ¿quién más pensaría en promediar sobre todos los códigos aleatorios posibles y reclamar que el código promedio sería bueno? Shannon sabía que lo que estaba haciendo era importante y lo persiguió intensamente. No tenía miedo de verse tonto.

El mantra de Shannon sobre ajedrez: 'I ain't scaird of nothing.' Hamming lo copió deliberadamente. Cuando estaba atrapado, lo repetía. A veces eso le permitía continuar y encontrar una solución.

Su prescripción: mira tus éxitos, no tus fracasos. Presta menos atención a aprender de los errores de lo que generalmente se aconseja. Construye confianza catalogando tus victorias. Usa esa confianza para perseguir el próximo problema difícil.

Newton sobre el tema: 'Si otros pensaran tan duro como yo, podrían hacer las mismas cosas.' Edison: 'El genio es 99% transpiración.' El trabajo duro durante largos períodos — no el talento excepcional — produce los resultados importantes.

Reconociendo el Miedo a Problemas Importantes

La observación de Hamming: la evitación de problemas importantes generalmente no es consciente. Los investigadores se convencen a sí mismos de que el trabajo que están haciendo es importante, necesario, o un prerrequisito para atacar el problema más difícil más adelante. El más adelante nunca llega.

La Suerte No Es Suficiente, Pero No Es Irrelevante

Hamming toma la suerte en serio sin tratarla como el factor principal. Shannon tuvo suerte: la teoría de la información estaba en el aire y muchas personas trabajaban en ella. Pero Shannon hizo una pregunta temprana sobre la relación entre información e incertidumbre que lo posicionó para entender lo que estaba sucediendo mejor que cualquiera.

La mente preparada es el puente de Hamming entre la suerte y la preparación. Suerte = una oportunidad que aparece. Mente preparada = estar posicionado para reconocer y usarla. La combinación produce un gran trabajo; ninguno por sí solo es suficiente.

Su política de puerta abierta: Hamming mantenía su puerta de oficina abierta, era constantemente interrumpido, y constantemente expuesto a problemas, personas, e ideas desde todos los rincones de Bell Labs. La puerta cerrada produjo trabajo enfocado. La puerta abierta produjo colisiones serendipitosas.

Sabía que sacrificaba el enfoque. Consideró que valía la pena. Zone melting (una técnica de purificación de materiales esencial para los transistores) cruzó su escritorio como una conversación de puerta abierta con Bill Pfann — a quién su propio departamento había descartado. Hamming lo ayudó, le enseñó computación, le dio tiempo de máquina, y le dejó tener todo el crédito. Pfann terminó con todos los premios; su antiguo laboratorio se convirtió en un Monumento Nacional.

La puerta abierta es una estrategia para aumentar tu exposición a accidentes afortunados. No esperando suerte — fabricando las condiciones bajo las cuales la suerte puede encontrarte.

Ingenieriza Tu Exposición a la Suerte

La puerta abierta de Hamming es una práctica específica y concreta para aumentar la serendipia. Perdió enfoque; ganó amplitud.

La Pregunta Compuesta

Hamming cierra con un desafío compuesto que se basa en todo lo que hay en el curso.

Distingue tres tipos de preguntas que todos en ciencia e ingeniería deben responder por separado:

1. ¿Qué es posible? — la pregunta científica.

2. ¿Qué es probable que suceda? — la pregunta de ingeniería.

3. ¿Qué es deseable? — la pregunta ética.

La mayoría de los practicantes hacen solo la primera. Ocasionalmente la segunda. Raramente la tercera.

Su argumento: las tres son requeridas para hacer un trabajo importante. Saber qué es posible sin preguntar qué es deseable lleva a contribuir a proyectos con valor negativo. Saber qué es deseable sin preguntar qué es posible lleva al pensamiento ilusorio. La tercera pregunta — qué es deseable — es la que más sistemáticamente se evita.

Añade: el deseo de excelencia es una característica esencial de hacer un gran trabajo. Sin una visión de excelencia, el esfuerzo es como un paseo aleatorio: cada paso independiente, el progreso es proporcional a √n. Con una visión, los pasos se componen: el progreso es proporcional a n. Para n grande, la diferencia es todo.