列作狀態

卡籤板使工作變得可見。每個工作都是個卡片。卡片從左到右移動，通過代表狀態的列。

經典的列是：待辦 → 已選擇 → 進行中 → 復查 → 完成

但確切的列不重要。重要的是每張卡片都有恰當的當前狀態，而且這個狀態對於所有在該系統工作的人都是可見的。

什麼一個卡片代表

一個卡片代表一個可以獨立完成的工作。不是一個項目。不是一個目標。一個具有一個清晰「完成」定義的特定範疇的事物。

好的卡片：在生產機器上旋轉SSH金鑰：完成時所有機器都顯示新金鑰在authorized_keys中並且舊金鑰已經被移除

壞卡片：提高安全性（這是一個項目，而不是一個任務。將其拆分開來。）

WIP限制

在圖表中，進行中列顯示了一個WIP限制：3。這意味著在同一時間內最多只能有三張卡片處於進行中狀態。如果您想要將第四張卡片提取出來，則必須先完成一張。

這感覺像是一個約束。的確是：由設計所致。WIP限制使您在完成之前不能開始新的工作。稍後一節中將討論這個問題的重要性。

工作卡片的範疇

在卡籤板上設置的最難技能不是繪製板。是將卡片範疇設置得恰當。太大了，卡片在進行中會停留幾周，阻塞其他工作。太小了，板子上充滿噪音。

專業分工很好

任何多學科操作都有功能工作中心：一家麵包店有麵包、麵包、鹹的和前台。一個產品工作室有設計、內容、建造和運營。一個建築項目有框架、水道、電氣和完成。這些中心的存在是有原因的：深度專業化需要專注的擁有。

卡籤板不會消解這些分隔。它使在這些分隔之間的轉交變得可見和明確。

The handoff card

當工作單位從一個工作中心移動到另一個工作中心時，比如說，設計資產需要在建置頁面之前撰寫副本，一個 手機卡 隨之移動。下游中心在他們的 Backlog 中看到這張卡。當他們有空間時，他們將其拉出。沒有需要發郵件的要求。沒有需要協調會議的需求。這張卡就是信號。

What the diagram shows

★ 記事開始在 Design (In Progress: visual assets)。當 Design 完成他們的部分時，一張手機卡被創建，★ 記事在 Build center 的 Backlog 中顯示。Build 拔出它。然後 Ops 拔出它。每個中心都有自己的板。每個板只顯示該中心的當前工作。但是，★ 穿過所有這些中心，每個人都可以看到它在哪裡。

這就是應用於組織的超市見解：每個工作中心都是一個貨架。卡只在下游貨架上重新補充，當上游工作被拉動並消耗時。

設計一個手機卡

手機卡是工作中心之間的合同。它必須包含足夠的上下文，以便接收的團隊可以在沒有會議的情況下行動。

停止開始。開始完成。

WIP 是 Work In Progress 的縮寫。WIP 限制是指在某個柱子中同時存在的卡的上限。

這聽起來像一個限制。的確是。這就是目的。

為什麼限制有助於

每次您開始一個新的任務而沒有完成前一個任務，您都要支付上下文切換稅。您的大腦將上下文載入新任務並部分卸載舊任務。當您返回到舊任務時，您需要重新加載它。對於知識工作，編寫、調試、設計、審閱，這次加載成本被測量為小時，而不是秒。

WIP限制防止工作积压。它们还会产生更有价值的效果：揭示瓶颈。

瓶颈变得明显

如果Review列的WIP限制为2，并且总是保持在2，这是一个信号：审查比生产慢。更多的工作在In Progress列完成，但比审查的速度慢。没有WIP限制，板子会充满'完成但等待审查'的卡片，瓶颈无法看到。有了WIP限制，In Progress列不能接受新卡，并让整个团队看到约束。

这不是失败。这是信息。系统告诉你修复Review，招人，搭档，减少批处理大小，而不是盲目推动更多工作。

Little's Law（非正式）

Lead time（一个卡片从开始到完成所需时间）= Work In Progress ÷ Throughput（每单位时间完成的卡片数）。如果你想缩短Lead time而不招人，减少WIP。有更少的事情在飞行意味着每个事情都更快完成。

R = (W × C) + T

WIP限制保护三个变量。效率顾问布莱恩·特雷西在1986年给它们起了名字。

R = (W × C) + T

- R: 结果：你想要的结果

- W: 目标清晰度：你知道自己想要什么的精确程度（0-10）

- C: 集中度：专注力强度（0-10）

- T: 工作时间（无干扰小时）

为什么W和C相乘

目标清晰度和专注力不是独立的。对一个模糊目标高专注度会产生快速的错误方向运动。目标清晰度达到10分但没有专注力会产生什么也没有。它们相互作用：这就是为什么特雷西将它们写成乘积而不是和的原因。一个在每个方面都得分9/10的结果为R = 81 + T。一个在每个方面都得分3/10的结果为R = 9 + T。差异不是累加的。

为什么T相加

每个无干扰小时都线性地增加结果。T不能将W和C的乘积复用：它只能将它们叠加在一起。这解释了为什么第一个动作总是提高W和C，而不是工作更长的时间。T在一个低(W × C)乘积上增加仍然是一个差劲的结果。

Kanban板对每个变量的影响

- W: 一个清晰的卡片（清晰的标题，衡量的接受标准，单一的所有者）在开始工作前提高W。模糊的卡片会自动降低W。

- C: WIP限制强制专注。一个卡片在Active列意味着全身心关注一个问题。三个卡片在Active列意味着C被分三等分。

- T: 畫布定時器不是裝飾品：它實時追蹤 T。

特蕾西聲稱，在 W、C 和 T 都被優化時，任何問題都可以在 30 分鐘內解決。看板是優化所有三個的工具。

閱讀看板

練習從看板狀態中讀取瓶頸。

不是敏捷。不是瀑布。

敏捷是一種方法論。瀑布是一種方法論。看板是一個系統。

方法論規定了您如何工作。系統描述了工作的真相。看板並沒有告訴您應該有兩週的衝刺、每日站立會議或回顧。它告訴您一件事：使工作可見、限制 WIP 和拉動。

方法論的問題

Agile 适用于在迭代地开发产品的团队，主要是软件。瀑布式方法适用于需求已知且已知不确定性的项目，例如建筑、硬件制造。两个领域的工作无法直接对应：设计任务与执行任务的周期时间完全不同，‘完成’的定义也不同。

强制将设计中心与运营中心纳入同一个迭代周期是错误的。适用于内容创作的两周迭代周期会在物流工作中产生人工紧迫感。为协同办公团队设计的日常站立会议会为独立个体带来额外的开销。

找到共同点：需要完成的工作

Un 方法：找到需要完成的工作。找到最佳位置和合作伙伴来完成这些工作。不要在此基础上强加过程：让工作通过共享可见性系统表达出自己的过程。

这不是缺乏过程。这是恰当的过程：足够协调，不足以导致协调开销超过工作价值。

不要构建你可以购买的东西。不要购买你可以自己培养的东西。

在创建任何工作卡之前，问：这个东西是否应该存在？每个你构建的工作，你将永远拥有。每个你订阅的SaaS，你将永远依赖。每个你分叉的开源依赖，你将永远维护。

决策树：我们可以自己培养这个吗？ 如果一个过程、技能、关系可以可持续地产生能力，优先选择培养。 如果培养不可行：我们可以购买这个吗？ 一个解决80%问题的现成工具，优先选择购买。如果购买不可行：构建它。 并知道你现在将永远拥有它。

大多数组织会倒置这个顺序。他们会为解决问题而构建定制基础设施，而后来又不得不维护这些构建的东西。Kanban 会使这个问题变得可见：你的Backlog 中的每个卡都是你选择构建的东西。诚实的问题是它是否应该出现在那里。

Build / Buy / Grow

应用决策框架。

设计一个板

把它放在一起。您将为特定的跨职能场景设计Kanban系统。

场景

一家小型工作室正在以新的品牌推出产品。涉及的工作涉及四个中心：

- 设计：新标识、新视觉识别、产品摄影、页面布局

- 内容：重写产品描述、landing页面副本、邮件公告

- 构建：更新网站、新结帐流程、来自旧URL的重定向

- 运营：更新支付处理器设置、向合作伙伴传达新品牌、重新配置分析

重启的截止日期是：在45天内举行的贸易展会上，新品牌将公开。

獨立的Solo仍然是孤島

在大多數組織中，Kanban 的目的是使工作在管理層次上可見。經理們之間協調工作。Kanban 減少了協調工作的過程。

在 UN 模型中，沒有經理。只有 Solo。Solo 獨立運營：設計師 Solo、建造师 Solo、作家 Solo、運營 Solo。每個 Solo 本質上都是孤島。沒有連接他們的組織圖。沒有報告關係。沒有能強制協調的經理。

Kanban 成為協調層。不是通過扁平化孤島，Solo 仍然完全獨立，但通過使建造师之间的交接工作可見和明確。Solo 不會發送電子郵件或安排會議來交接工作。他们把一張卡放在共享看板上。接收方 Solo 在他們有空閒時拉取它。

這解釋了為什麼Kanban比Agile或瀑布模型更適合UN模型：它不需要共享節奏、共同回顧、同步規劃。每個 Solo 都可以設定自己的WIP限制、自己的週期時間、自己的完成標準。協調在卡片層面發生，而不是在過程層面。