Столы как состояния

Борд канбан делает работу видимой. Каждая часть работы - карточка. Карточки перемещаются слева направо через столы, представляющие состояния.

Классические столы: Backlog → Selected → In Progress → Review → Done

Но точные столы не имеют значения. Важно то, что у каждой карточки есть ровно одно текущее состояние, и это состояние видимо всем, кто работает в этом системе.

Что означает карточка

Карточка представляет собой единицу работы, которую можно независимо завершить. Не проект. Не цель. Специфическая, ограниченная вещь с четким определением завершения.

Хорошая карточка: Поворот SSH-ключей на серверах production: завершено, когда на всех серверах отображается новый ключ в authorized_keys & старый ключ удален.

Плохая карточка: Улучшение безопасности. (Это проект, а не задача. Разбейте на части.)

Ограничение WIP

Стол In Progress в диаграмме показывает ограничение WIP: 3. Это значит, что не более трех карточек могут находиться в In Progress одновременно. Если вы хотите взять четвертую карточку, вы должны завершить одну из первых.

Это кажется ограничением. Это и есть: по замыслу. Ограничение WIP заставляет вас завершить то, что начали, прежде чем начать что-то новое. Более подробно об этом в разделе, посвященном канбану.

Определение масштаба карточек

Самое сложное в канбане - не рисование борда. Это масштабирование карточек. слишком большая - карточка находится в In Progress на протяжении нескольких недель, блокируя другие работы. слишком маленькая - борд заполнен шумом.

Горизонтальные разделения работают

Любая многоотраслевая операция имеет функциональные рабочие центры: пекарня имеет отделы выпечки, хлеба, закусок и фронтового кассира. Студия продукта имеет дизайн, контент, разработку и операции. Строительный проект имеет обрешетку, сантехнику, электрику и отделку. Эти центры существуют по хорошим причинам: глубокая специализация требует сосредоточенного владения.

Канбан не растворяет эти разделения. Он делает переходы между ними видимыми и явными.

Карта передачи

Когда единица работы переходит из одного рабочего центра в другой, например, дизайн-элемент, который нуждается в написании копии перед тем, как сборщик может собрать страницу, карта передачи передается вместе с ней. Долевой центр видит появление карты в своем Backlog. Они ее извлекают, когда у них есть мощность. Никаких электронных писем. Никаких встреч для координации. Карта - это сигнал.

Что показывает диаграмма

Звездочная билет начинается в Design (In Progress: визуальные элементы). Когда Design завершает свою часть, создается карта передачи, и звездочная билет появляется в Backlog центра Build. Build извлекает его. Затем Ops извлекает. Каждый центр имеет свой собственный доску. Каждая доска отображает только текущую работу только этого центра. Но звездочная все же проходит через все них и everyone может видеть, где она.

Это принцип супермаркета, примененный к организациям: каждый рабочий центр - это полка. Карты пополняют только нижние полки, когда верхняя работа извлекается и потребляется.

Проектирование передачи

Карта передачи - это контракт между рабочими центрами. В ней должно быть достаточно контекста для того, чтобы получающая команда могла действовать без встречи.

Стоп с началом. Начните с завершения.

WIP - это сокращение от Work In Progress. Ограничение WIP - это верхняя граница количества карт, которые могут находиться в определенной колонке одновременно.

Это звучит как ограничение. И это есть точка.

Почему ограничения помогают

Каждый раз, когда вы начинаете новую задачу без завершения предыдущей, вы платите налог на переключение контекста. Ваш мозг загружает контекст новой задачи и частично разгружает старую. Когда вы вернетесь к старой задаче, вы заново загрузите ее. Для работы с знаниями, написания, отладки, проектирования, проверки, этот налог на загрузку контекста измеряется часами, а не секундами.

Ограничения WIP предотвращают накопление неполных работ. Они также делают что-то еще более ценное: делают узкие места видимыми.

Узкие места становятся видимыми

Если столбик "Обзор" имеет ограничение WIP в 2, и он всегда находится на 2, это сигнал: обзор медленнее производства. Более работы заканчивается в "В процессе" чем может быть обработано обзором. Без ограничения WIP, доска заполняется карточками "готовые, но ждут обзора" и узкий место остается невидимым. С ограничением WIP, столбик "В процессе" не может принять новые карточки, и вся команда видит ограничение.

Это не является ошибкой. Это информация. Система говорит вам, что нужно исправить обзор, нанимать людей, работать в парах, уменьшать партию, а не безудержно отправлять больше работы.

Закон Литтла (неформально)

Время обработки (сколько времени уходит на выполнение карточки от начала до конца) = Работа в процессе ÷ Производительность (карточек, завершенных за единицу времени). Если вы хотите сократить время обработки без найма, уменьшите WIP. Меньше вещей в воздухе означает, что каждая вещь заканчивается быстрее.

R = (W × C) + T

Ограничения WIP защищают три переменные. Эффективный консультант по эффективности Брайан Трейси назвал их в 1986 году.

R = (W × C) + T

- R: Результат: желаемый исход

- W: Светлость цели: насколько точно вы знаете, что хотите (0–10)

- C: Концентрация: интенсивность сосредоточенного труда (0–10)

- T: Время, потраченное без отвлечений (непрерывные часы)

Почему W и C умножаются

Светлость цели и концентрация не являются независимыми. Высокая концентрация на нечеткой цели приводит к быстрому движению в неправильном направлении. Полная ясность цели без концентрации приводит к ничему. Они взаимодействуют: поэтому Трейси написал их в виде произведения, а не суммы. 9/10 по каждой дает R = 81 + T. 3/10 по каждой дает R = 9 + T. Разница не является аддитивной.

Почему T добавляется

Каждый час без отвлечений добавляется линейно к результату. T не может умножаться на W & C: он может только сложиться сверху. Это объясняет, почему первым делом нужно улучшить W & C, а не работать дольше. Больше T на низком (W × C) продукте все равно будет плохим результатом.

Что делает канбан-табло для каждой переменной

- W: Хорошо сформулированная карточка (ясный заголовок, измеримые критерии принятия, единственный владелец) увеличивает W до начала работы. Неясные карточки автоматически понижают W.

- C: Ограничения WIP заставляют сосредоточиться. Одна карточка в столбике "Активно" означает полное внимание к одной проблеме. Три карточки в столбике "Активно" означает разделенное внимание на три проблемы.

- T: Блоки Помодоро & защита календаря создают отвлекающиеся часы T измеряет. Часовой стрелки на доске не является украшением: она отслеживает T в реальном времени.

Трейси заявила, что любую проблему можно решить за 30 минут, если W, C и T будут полностью оптимизированы. Кануанская доска - это инструмент для оптимизации всех трех параметров одновременно.

Чтение доски

Практикуйтесь читать ботинки из состояния доски.

Не Агил. Не Водопад.

Агил - это методология. Водопад - это методология. Канбан - это система.

Методологии определяют, как вы работаете. Системы описывают, что происходит с работой. Канбан не говорит вам, должны ли вы вести двухнедельные спринты, ежедневные митинги или отзывы. Он говорит вам одно: сделайте работу видимой, ограничите WIP и тяните.

Проблема с методологиями

Агиль работает хорошо для команд, создающих продукты итеративно, в основном, программное обеспечение. Водопадная модель работает хорошо для проектов с фиксированными требованиями и известными неизвестными, строительство, производство hardware. Никакая модель не соответствует чисто междисциплинарной работе, где задача дизайна и задача выполнения имеют совершенно разные циклы работы и определения 'готовности'.

Привнесение дизайн-центра и операционного центра в один спринт ритм - это категорическая ошибка. Спринт, продолжительность которого два недели, который работает для создания контента, создает искусственную срочность в логистической работе. Ритуал daily-standup, построенный для команд, работающих на одном месте, создает излишний накладный расход для независимых солистов.

Найдите общие основы для работы, предстоящей к выполнению

Аппroach UN: найдите работу, которая должна быть сделана. Найдите людей или партнеров, наиболее подходящих для ее выполнения. Не навязывайте процесс сверху: дайте работе проявить свой собственный процесс через систему общей видимости.

Это не отсутствие процесса. Это правильное количество процесса: достаточно для координации, но не слишком много, чтобы создать излишний накладный расход, превышающий стоимость работы.

Не создавайте то, что можно купить. Не покупайте то, что можно развивать.

Перед созданием любой работы, представленной в виде карточки, спросите: должно ли это существовать вообще? Каждая часть работы, которую вы создаете, вы будете владеть вечно. Каждое SaaS, на которое вы подписались, вы будете зависеть от него вечно. Каждая открытая исходная зависимость, которую вы вилите, вы будете поддерживать вечно.

Дерево решений: Можем ли мы развивать это? Процесс, навык, отношения, которые обеспечивают способность устойчиво, предпочтите это. Если развитие не является возможным: Можем ли мы купить это? Офшорный инструмент, который решает 80% проблемы без наличия custom work, предпочтите это. Если покупка не является возможной: Создайте его. И создавайте его, зная, что теперь вы его владеете.

Большинство организаций инвертируют этот порядок. Они создают собственную инфраструктуру для проблем, которые хорошо решаются с помощью универсальных инструментов, а затем спешат поддерживать то, что они создали. Kanban делает это видимым: каждая карточка в вашем Backlog - это то, что вы выбрали для создания. Честный вопрос - должен ли он быть там вообще.

Build / Buy / Grow

Примените схему решения.

Создайте доску

Соберите все. Вы будете создавать канбан-систему для определенного межфункционального сценария.

Сценарий

Маленький студия заново запускает свой продукт с новым брендом. Работа включает четыре центра:

- Дизайн: новый логотип, визуальная идентичность, фотография продукта, страницы макета

- Содержание: переработанные описания продукта, копия для страницы landing, сообщение по электронной почте

- Строительство: обновленная веб-сайт, новая схема оплаты, перенаправления с старых URL

- Операции: обновление настроек обработчика платежей, краткое описание для партнера по выполнению, настройка аналитики

Перезапуск имеет жесткий срок сдачи: выставка торгов в 45 дней, где новый бренд будет опубликован.

Соло - это Сило

В большинстве организаций кенбан существует для того, чтобы сделать работу видимой на уровне управления иерархией. Менеджеры координируют между сило. Кенбан уменьшает координационный износ.

В модели un нет менеджеров. Есть соли. Один соло управляет предприятием независимо: дизайнер-соло, билдер-соло, писатель-соло, оператор-соло. Каждый соло, по определению, является сило. Нет орг-диаграммы, связывающей их. Нет отчета о взаимодействии. Нет менеджера, который вынуждает координацию.

Кенбан становится координационным слоем. Не путем сглаживания сило, соли остаются полностью независимыми, но путем того, что делает передачи между ними видимыми и явными. Один соло не отправляет электронное письмо или не назначает встречу для передачи работы. Они кладут карту на общую доску. Получающий соло ее забирает, когда у него есть свободное время.

Это объясняет, почему кенбан лучше подходит для модели un, чем агил или водопад: он не требует общей ритмики, не требует совместных ретроспектив, не требует синхронизированного планирования. Каждый соло устанавливает свои собственные лимиты ВРП, свои собственные циклы, свою собственную концепцию завершения. Координация происходит на уровне карт, а не на уровне процесса.