看板 — Signboard
الكانبان (看板) هو ياباني. تُشير حروفها إلى: 看 (kan)، رؤية، و 板 (ban): لوحة، طاولة، إشارة. معًا: لوحة إشارة مرئية.
الكلمة تسبق نظام الإدارة بقرنين من الزمان. كان لكل متجر في اليابان في فترة إدو كانبان: شعار خشبي خارجي يعلن عن ما يُباع داخل المتجر. كانت الإشارة المرئية هي الإعلان، والمؤشر للخزائن، والتحذير من الاشتراك جميعًا في آنٍ واحد.
فكرة السوق العام لطائيجي أونو
في الخمسينيات من القرن العشرين، زار المهندس الياباني طائيجي أونو السوبرماركت الأمريكي. وأثرت ما رأى في تاريخ صناعة السيارات.
في مصنع تقليدي، كان نمط الإنتاج هو النشر (push). حيث كان الإنتاج يحدث وفقًا جدول زمني. حيث قال التوقع "سنتحت احتياج 500 وحدة في الشهر المقبل"، لذا تم إنتاج 500 وحدة ونشرها على الرف. إذا كان التوقع خاطئًا، كان الرف ممتلئًا. إذا كان الطلب أكبر من التوقع، كان الرف خاليًا. في أي حالة، كان هناك خطأ.
عمل السوبرماركت بشكل مختلف. حيث كان الرفوف تحمل كمية محددة من كل منتج. عندما أخذ العميل آخر جرة من زيت الجوز، كان الخانق الفارغ هو نفسه التحذير من الاشتراك. حيث لم يحتاج العاملون في الخزن إلى أن يُطلب منهم إعادة الطلب: كان الرف يخبرهم بذلك. وهذا هو نمط الجذب: الإشارات من الطلب العالي تُشغل إعادة التوريد.
أحضر أونو هذه الفكرة إلى تويوتا. حيث أصبح البطاقة المادية (الكانبان) المثبتة على كيس الأجزاء إشارة: "هذا الكيس فارغ: انتقل إلى إنتاج المزيد". لا حاجة إلى توقع. لا حاجة إلى محدد مركزي. حيث جاء العمل وتم نقله إلى الأمام بنفسه.
نشر مقابل جذب
الفرق بين النشر والجذب هي أساس كل ما يلي.
العموديات كأحوال
لوحة كانبان تكشف عن العمل. كل قطعة من العمل هي بطاقة. البطاقات تتحرك من اليسار إلى اليمين عبر العمودات التي تمثل الأحوال.
العمودات الكلاسيكية هي: الخلفية → المحددة → في التنفيذ → المراجعة → المكتملة
لكن العمودات الدقيقة لا تعني ذلك. ما يهم هو أن كل بطاقة لديها حالة واحدة حاليا، والحالة مرئية لجميع الأفراد الذين يعملون في هذا النظام.
ما يمثل البطاقة
البطاقة تمثل وحدة عمل يمكن إكمالها بشكل مستقل. ليس مشروعًا. ليس هدفًا. شيء محدد ومحدد بحد ذاته مع وضوحdefinition of done.
بطاقة جيدة: استبدال مفاتيح SSH على خوادم الإنتاج: المكتمل عندما يظهر كل الخوادم المفتاح الجديد في authorized_keys وتم إزالة المفتاح القديم.
بطاقة سيئة: تحسين الأمان. (هذا مشروع وليس مهمة. تقسيمها.)
حدود WIP
عرض العمود في التنفيذ في الرسم التوضيحي حداً أقصى لـ WIP: 3. هذا يعني أنه لا يمكن أن يكون أكثر من ثلاث بطاقات في التنفيذ في نفس الوقت. إذا كنت ترغب في سحب بطاقة رابعة، يجب عليك إكمال واحدة أولاً.
هذا يشعر مثل قيود. هذا: من تصميم. حدود WIP تفرض عليك إكمال ما بدأت به قبل بدء شيء جديد. أكثر في هذا الصدد في قسم لاحق.
تقييم عمل البطاقات
أحسن مهارة في كانبان ليست الرسم باللوحة. هو تقييم البطاقات. كبيرة جدا وتبقى في التنفيذ لأسبوعات، محجوزة عن العمل. صغيرة جدا واللوحة مليئة بالضوضاء.
الأنابيب تعمل بشكل جيد
كثيرا ما يكون لديك مراكز عمل متعددة التخصصات: لديك طالبان للباستري، والخبز، والطازج، ومقدمة. لديك استوديو منتجات التصميم، والمحتوى، والبناء، والتشغيل. لديك مشروع بناء لديك الإطار، والمياه، والكهرباء، والتنفيذ. هذه المراكز موجودة لأسباب جيدة: التخصص العميق يتطلب ملكية مركزة.
كانبان لا يذيب هذه التقسيمات. يجعل نقلها بينها مرئيًا وواضحًا.
بطاقة التبادل
عند نقل وحدة العمل من مركز عمل إلى آخر ، مثل تصميم مورد يحتاج إلى كتابة نص قبل أن يتم تركيب الصفحة من قبل البنائين ، يتنقل بطاقة التبادل معه. يرى مركز المستقبل البطاقة في سلاسلهم. يأخذه عندما لديهم القدرة. لا يوجد إيميل مطلوب. لا يوجد اجتماع لتنسيق. البطاقة هي الإشارة.
ما يظهر في الرسم
تبدأ نجمة التذكرة في تصميم (في طور الإنجاز: الأصول المرئية). عندما تنتهي التصميم من جزءها ، يتم إنشاء بطاقة التبادل وتبدو نجمة التذكرة في مركز البناء في سلاسل المستقبل. يأخذ البناءها. ثم يأخذ العملياتها. لكل مركز لوحته الخاصة. تظهر لوحة فقط العمل الحالي لمركزها. لكن النجمة تنتقل عبرهم جميعًا ، ويمكن لجميع الأفراد رؤية مكانها.
هذا هو إدراك السوبرماركت تطبق على المنظمات: كل مركز عمل هو رف. يتم تجديد البطاقات في الأرفف الأدنى فقط عندما يتم استهلاك العمل الأعلى وتم كنسه.
تصميم تبادل
بطاقة التبادل هي العقد بين مراكز العمل. يجب أن تحتوي على كافية من السياق لتتمكن من فريق الاستقبال من التصرف دون اجتماع.
لا بداية جديدة. انتهِ من المهمة.
WIP هي اختصار لـ Work In Progress. حد أقصى للبطاقات التي يمكن أن تكون في عمود معين في مرة واحدة.
بدا مثل قيود. هو. ذلك هو الفكرة.
لماذا تساعد الحدود
كل مرة تبدأ فيها مهمة جديدة دون الانتهاء من المهمة السابقة ، تدفع تكلفة تبديل السياق. يتم تحميل سياق المهمة الجديدة وتفريغها جزئيًا من المهمة السابقة. عند عودتك إلى المهمة السابقة ، يتم تشغيلها مجددًا. بالنسبة للعمل المعرفي ، يكلف هذا التكلفة في الساعات ، وليس الثواني.
حدود WIP تمنع تراكم العمل غير المكتمل. كما تفعل شيء أكثر قيمة: تظهر نقاط الارتجاع.
تصبح نقاط الارتجاع مرئية
إذا كان Limits WIP لعمود المراجعة هو 2 و دائمًا ما يكون عند 2، هذا يدل على شيء: المراجعة أسرع من الإنتاج. هناك عمل أكثر يتم الانتهاء من In Progress من يمكن استهلاكه بواسطة المراجعة. بدون حد WIP، يمتلئ البورد بـ 'done-but-waiting-for-review' cards وينخفض النقطة الارتجاعي غير مرئي. مع حد WIP، لا يمكن قبول أوراق جديدة في عمود In Progress ويرى الفريق بأكمله القيود.
هذا ليس فشلا. إنها معلومات. النظام يtellك أن ترى في المراجعة، التعيين، التبني، تقليل حجم الجيل، بدلاً من دفع المزيد من العمل بلا هوادة.
قانون ليتل (باللغة العربية)
Lead time (الوقت الذي يستغرقه كارت من بدء العمل إلى الانتهاء) = Work In Progress ÷ Throughput (أوراق الانتهاء لكل وحدة زمنية). إذا كنت ترغب في تقليل وقت الانتهاء بدون توظيف، قلل WIP. أقل شيء في الرحلة يعني كل شيء ينهي بشكل أسرع.
R = (W × C) + T
حدود WIP تحمي ثلاثة متغيرات. استشاري الكفاءة بريان تريسي أسماها في 1986.
R = (W × C) + T
- R: النتيجة: النتيجة التي ترغب فيها
- W: وضوح الهدف: مدى معرفتك الدقيق ماذا تريد (0-10)
- C: التركيز: شدة الجهد المتمركز (0-10)
- T: العمل الزمني بدون انترلاك (ساعات غير مقطوعة)
لماذا W & C يتم ضربها
الوضوح والتركيز ليستا مستقلتان. التركيز العالي على هدف مشوها ينتج عن حركة سريعة في الاتجاه الخطأ. وضوح الهدف المثالي بدون تركيز ينتج عن شيء. يتفاعلون: لذلك لماذا كتب تريسيهم كمنتج وليس مجموعًا. 9/10 على كل منها ينتج R = 81 + T. 3/10 على كل منها ينتج R = 9 + T. الفرق ليس إضافيًا.
لماذا تتم الإضافة على T
كل ساعة بدون انترلاك تزيد خطًا على النتيجة. T لا يمكن أن تجمع W & C: يمكنها فقط تجميع على الأعلى من المنتج. هذا يشرح لماذا يكون أول خطوة دائمًا تحسين W & C وليس العمل لساعات أطول. T أكثر على منتج منخفض (W × C) هو ما يزال نتيجة سيئة.
ما الذي يفعله البورد الكانبان لكل متغير
- W: كارت محدد جيدًا (عنوان واضح، معايير القبول القياسية، مالك واحد) يرفع W قبل بدء العمل. الأوراق المبهمة تقللها تلقائيًا.
- C: حدود WIP تفرض التركيز. كارت واحد في النشاط يعني تركيز كامل على مشكلة واحدة. ثلاثة أوراق في النشاط يعني توزيع C على ثلاثة.
- T: قواعد زمنية لوحة التحكم في الأشياء & حماية التقويم يخلقون الساعات فارغة من الضوضاء التي تقيس T في الوقت الفعلي.
زعمت تراسي أن أي مشكلة يمكن حلها في 30 دقيقة عند تطبيق W و C و T بشكل مثالي. لوحة كانبان هي الأداة لتحسين جميعها في آن واحد.
قراءة اللوحة
التدرب على قراءة الحواجز من حالة اللوحة.
ليس Agile. ليس Waterfall.
Agile هي منهجية. Waterfall هي منهجية. كانبان هو نظام.
المنهجيات تفرض كيفية العمل. الأنظمة تحدد ما إذا كان العمل. كانبان لا يطلب منك أن تقوم ببعض السرعات السبعة الأسبوعية، والاجتماعات اليومية، والمراجعات. يخبرك أنه شيئان: جعل العمل مرئيًا، وتحديد عدد الأشياء، والانتظار.
المشكلة مع المناهج
Agile يعمل جيدًا للفرق التي تطور المنتجات بشكل دوري، البرمجيات بشكل رئيسي. المائية تعمل جيدًا للمشاريع التي لديها متطلبات محددة ومعروفة المعوقات، الإنشاء، تصنيع الأجهزة. لا تتناسب أي منهما بشكل مباشر على العمل المتعددة التخصصات حيث يكون مهمة تصميم ووظيفة تنفيذ مختلفة جدًا في الأوقات الدورية ومصطلح 'الانتهاء'.
فرض مركز تصميم ومقر للأعمال في نفس رHYTHM السبورت هو خطأ تصنيفي. سبورت أسبوعية مدتها اثنتان أسابيع التي تعمل جيدًا لإنشاء المحتوى تنتج توازنًا مصطنعًا في العمل اللوجستي. طقوس الوقوف المبنية لفرق متجاورة تنتج تكلفة إضافية للفرد المستقل.
إيجاد الأرض المشتركة حول العمل الذي يجب القيام به
طريقة un: إيجاد العمل الذي يجب القيام به. إيجاد الأشخاص أو الشركاء الأفضل وضعًا لتنفيذه. لا تفرض عملية على هذا: دع العمل يظهر عمليةه الخاصة من خلال نظام مراقبة مُشترك.
هذا ليس عدم وجود عملية. هذا الكمية الصحيحة من العملية: كافية للتنسيق، وليس كافية لخلق تكلفة التنسيق التي تزيد عن قيمة العمل.
لا بني ما يمكنك شراؤه. لا شراء ما يمكنك تطويره.
قبل إنشاء أي بطاقة عمل، اسأل: هل يجب أن يوجد هذا على الإطلاق؟ كل قطعة عمل بنيتها تعني أنك تملكها للأبد. كل تطبيق SaaS الذي تقدم له تعني أنك تعتمد عليه للأبد. كل مشروع مفتوح المصدر الذي تستعينه يعني أنك تمتلكه للأبد.
شجرة القرار: هل يمكننا تطوير هذا؟ عملية، مهارة، علاقة تنتج القدرة بشكل مستدام، تفضل هذا. إذا لم يكن التطوير قابلًا للتنفيذ: هل يمكننا شراء هذا؟ أداة منفذة من الأجهزة التي ت реш 80% من المشكلة بدون عمل مخصص، تفضل هذا. إذا لم يكن الشراء قابلًا للتنفيذ: بني هذا. و بني هذا مع علمك أنك تملك الآن.
أكثر منظمات inversion هذا الترتيب. THEY بنوا البنية التحتية المخصصة للمشاكل التي تتمكن الأدوات التجارية من حلها بشكل جيد، ثم يضطرون إلى الحفاظ على ما بنوه. Kanban يجعل هذا مرئيًا: كل بطاقة في مخطط عملك هي شيء اخترت بناؤه. السؤال الصادق هو ما إذا كان يجب أن يكون هناك على الإطلاق.
بني / شراء / تنمو
تطبيع إطار القرار.
صمم لوحة
قم بتوحيدها. ستصممون نظام كانبان لنظرية عمل متعددة التخصصات.
السيناريو
استوديو صغير يعود إلى إطلاق منتجه مع علامة تجارية جديدة. العمل يتضمن أربعة مراكز:
- تصميم: شعار جديد، الهوية البصرية، التصوير الفوتوغرافي للمنتج، تخطيط الصفحات
- المحتوى: إعادة كتابة وصفات المنتج، النصوص الخاصة بالصفحة الرئيسية، الإعلان البريدية
- بناء: تحديث الموقع الإلكتروني، تدفق جديد للشراء، توجيهات من URLs القديمة
- العمليات: تعديل إعدادات معامل الدفع، تلقي تحديثات شريك التوريد، إعادة تكوين التحليلات
لإطلاق العودة لدي موعد أقصى: معرض تجاري في 45 يومًا حيث يصبح العلامة التجارية الجديدة عامة.
يظل الفرد فريسة للفرد
في معظم المنظمات، يوجد الكانبان لجعل العمل مرئيًا عبر هيكل إدارة. المديرون يتنسيقون بين الأقسام. الكانبان يقلل من تكلفة التنسيق.
في نموذج un، لا يوجد مديرون. هناك فردين. يتم تشغيل كل فرد من خلال مؤسسة بشكل مستقل: مصمم فرد، بنائي فرد، كاتب فرد، فرد تسيير. كل فرد هو بشكل تلقائي قسم. لا يوجد مخطط تنظيمي يربطهم. لا علاقة تقارن. لا مدير لفرض التنسيق.
الكانبان يصبح طبقة التنسيق. ليس من خلال تقليل الأقسام، الفرد يظل مستقلًا تمامًا، ولكن من خلال جعل التبادل بينهم مرئيًا وواضحًا. لا يرسل الفرد بريدًا إلكترونيًا أو يجد اجتماعًا لتبادل العمل. يضع بطاقة على لوحة مشتركة. الفرد المتلقي يأخذه عندما لديه قدرة.
هذا يشرح لماذا يتناسب الكانبان بشكل أفضل مع نموذج un من agile أو waterfall: لا يتطلب أي توافق مشترك، ولا مراجعات مشتركة، ولا تخطيط متزامن. يحدد كل فرد حدود WIP الخاصة به، ووقت دورته الخاصة، ووضعية الانتهاء الخاصة به. يحدث التنسيق على مستوى البطاقة، وليس على مستوى العملية.