Kolom sebagai Negara

Meja Kanban membuat pekerjaan terlihat. Setiap bagian kerja adalah kartu. Kartu bergerak dari kiri ke kanan melalui kolom yang mewakili status.

Kolom klasik adalah: Backlog → Selected → In Progress → Review → Done

Tapi kolom yang tepat tidak penting. Yang penting adalah setiap kartu memiliki status saat ini yang jelas, & status tersebut terlihat bagi semua orang yang bekerja di sistem tersebut.

Apa yang kartu perwakilan

Sebuah kartu mewakili unit kerja yang dapat diselesaikan secara independen. Bukan proyek. Bukan tujuan. Sesuatu yang spesifik & terbatas dengan definisi selesai yang jelas.

Kartu bagus: Putar kunci SSH pada server produksi: selesai ketika semua server menunjukkan kunci baru di authorized_keys & kunci lama dihapus.

Kartu buruk: Perbaiki keamanan. (Ini adalah proyek, bukan tugas. Pisahkanlah)

Batas WIP

Kolom In Progress dalam diagram menunjukkan WIP limit: 3. Artinya, tidak lebih dari tiga kartu dapat dalam In Progress pada saat yang sama. Jika Anda ingin menarik kartu keempat, Anda harus menyelesaikan yang pertama terlebih dahulu.

Ini terasa seperti batasan. Ini: oleh desain. Batas WIP memaksa Anda untuk menyelesaikan apa yang telah dimulai sebelum memulai sesuatu yang baru. Lebih lanjut tentang mengapa ini penting dalam bagian selanjutnya.

Menyusun Kerja Kartu

Keterampilan terpenting dalam kanban bukanlah menggambar meja. Ini adalah menyusun kartu. Terlalu besar & kartu berada di In Progress selama minggu, menghalangi kerja lain. Terlalu kecil & meja penuh dengan kebisingan.

Gudang Kerja Baik

Operasi multi-disiplin memiliki pusat kerja fungsional: toko roti memiliki pastry, roti, masakan, & counter depan. Studio produk memiliki desain, konten, bangun, & ops. Proyek konstruksi memiliki framing, plumbing, electrical, & finishing. Pusat kerja ini ada untuk alasan yang baik: spesialisasi yang mendalam membutuhkan kepemilikan yang difokuskan.

Kanban tidak mencabut divisi-divisi ini. Ini membuat tukar-menukar antara mereka terlihat & eksplisit.

Kartu tugas

Ketika unit kerja berpindah dari satu pusat kerja ke pusat kerja lain, misalnya aset desain yang perlu ditulis sebelum pembangun dapat memasang halaman, sebuah kartu tugas berjalan dengan itu. Pusat hilir melihat kartu muncul di Backlog mereka. Mereka menariknya saat mereka memiliki kapasitas. Tidak perlu email. Tidak perlu pertemuan untuk koordinasi. Kartu adalah sinyal.

Apa yang diagram tunjukkan

Bintang tiket mulai di Design (In Progress: visual assets). Ketika Design menyelesaikan bagian mereka, kartu tugas dibuat & bintang tiket muncul di Backlog pusat Build. Build menariknya. Kemudian Ops menariknya. Setiap pusat memiliki papan sendiri. Setiap papan menunjukkan hanya kerja saat ini di pusat tersebut. Namun, ★ melintasi semua mereka, dan semua orang dapat melihat di mana itu.

Ini adalah insight supermarket yang diterapkan pada organisasi: setiap pusat kerja adalah rak. Kartu merekam rak hilir hanya ketika kerja hilir ditarik dan dikonsumsi.

Mengatur Handoff

Kartu tugas adalah kontrak antara pusat kerja. Harus mengandung cukup konteks untuk tim penerima untuk bertindak tanpa pertemuan.

Hentikan Memulai. Mulai Menyelesaikan.

WIP merupakan singkatan dari Work In Progress. Batasan WIP adalah aturan maksimal berapa banyak kartu yang bisa ada di kolom tertentu sekaligus.

Ini terdengar seperti pembatasan. Itu juga. Itu tujuannya.

Mengapa batasan membantu

Setiap kali Anda memulai tugas baru tanpa menyelesaikan tugas sebelumnya, Anda membayar pajak penggantian konteks. Otak Anda memuat konteks tugas baru dan memuat sebagian unload yang lama. Ketika Anda kembali ke tugas lama, Anda memuat lagi. Untuk kerja intelektual, menulis, debugging, desain, review, biaya reload ini dikenakan dalam jam, bukan detik.

Batasan WIP mencegah akumulasi pekerjaan setengah jadi. Mereka juga melakukan sesuatu yang lebih berharga: mereka mengungkap botleneck.

Botleneck menjadi terlihat

Jika kolom Review memiliki batasan WIP sebesar 2 & selalu pada 2, itu adalah sinyal: review lebih lambat daripada produksi. Banyak pekerjaan yang menyelesaikan In Progress daripada dapat diserap oleh Review. Tanpa batasan WIP, papan kontrol terisi dengan 'done-but-waiting-for-review' kartu & bottleneck tidak terlihat. Dengan batasan WIP, kolom In Progress tidak dapat menerima kartu baru, & seluruh tim melihat konstrain.

Ini bukan kegagalan. Ini adalah informasi. Sistem memberi tahu Anda untuk memperbaiki Review, merekrut, berpasangan, mengurangi ukuran batch, daripada secara acak mendorong lebih banyak pekerjaan.

Hukum Little (secara tidak resmi)

Waktu antara (berapa lama kartu membutuhkan dari mulai hingga selesai) = Work In Progress ÷ Throughput (kartu yang selesai per unit waktu). Jika Anda ingin waktu antara yang lebih pendek tanpa merekrut, kurangi WIP. Sedikit hal dalam penerbangan berarti setiap hal selesai lebih cepat.

R = (W × C) + T

Batasan WIP melindungi tiga variabel. Konsultan efisiensi Brian Tracy menamainya pada tahun 1986.

R = (W × C) + T

- R: Hasil: hasil yang Anda inginkan

- W: Keterjelasan tujuan: seberapa tepat Anda tahu apa yang Anda inginkan (0-10)

- C: Konsentrasi: intensitas usaha terfokus (0-10)

- T: Waktu bekerja tanpa gangguan (jam yang tidak terputus)

Mengapa W & C berkali-kali

Keterjelasan & konsentrasi tidak independen. Konsentrasi tinggi pada tujuan yang kabur menghasilkan gerakan cepat dalam arah yang salah. Keterjelasan tujuan yang sempurna tanpa konsentrasi menghasilkan tidak ada. Mereka saling berinteraksi: itulah mengapa Tracy menulisnya sebagai produk, bukan jumlah. Seorang 9/10 pada setiap memberikan R = 81 + T. Seorang 3/10 pada setiap memberikan R = 9 + T. Perbedaannya tidak menambahkan.

Mengapa T menambahkan

Setiap jam tanpa gangguan menambahkan linear pada hasil. T tidak dapat menggandakan W & C: itu hanya dapat menumpuk di atas produk. Ini menjelaskan mengapa langkah pertama selalu meningkatkan W & C, bukan bekerja lebih lama. T lebih lama pada produk (W × C) yang rendah masih merupakan hasil yang buruk.

Apa yang kanban board lakukan pada setiap variabel

- W: Sebuah kartu yang jelas (judul yang jelas, kriteria penerimaan yang dapat diukur, satu pemilik) meningkatkan W sebelum pekerjaan dimulai. Kartu yang kabur mengurangi secara otomatis.

- C: Batasan WIP memaksa konsentrasi. Satu kartu di Active berarti perhatian penuh pada satu masalah. Tiga kartu di Active berarti C dibagi tiga.

- T: Blok Pomodoro & proteksi kalender menciptakan jam yang bebas gangguan yang T ukur. Timer papan adalah dekorasi: itu mengikuti T secara real-time.

Tracy mengklaim bahwa masalah apa pun dapat diatasi dalam 30 menit saat W, C, & T ditingkatkan secara bersamaan. Papan kanban adalah instrumen untuk mengoptimalkan ketiganya secara bersamaan.

Membaca Papan

Latihan membaca hambatan dari kondisi papan.

Bukan Agile. Bukan Waterfall.

Agile adalah metodologi. Waterfall adalah metodologi. Kanban adalah sistem.

Metodologi menentukan cara kerja Anda. Sistem menggambarkan apa yang benar tentang pekerjaan. Kanban tidak memberi tahu Anda untuk memiliki sprints dua mingan, pertemuan harian, atau retrospektif. Kanban memberi tahu Anda satu hal: buat pekerjaan terlihat, batasi WIP, dan tarik.

Masalah dengan metodologi

Agile bekerja baik untuk tim yang membangun produk secara iteratif, software, mayoritas. Waterfall bekerja baik untuk proyek dengan persyaratan tetap & ketidaktahuan yang diketahui, konstruksi, manufaktur perangkat keras. Keduanya tidak dapat dengan baik menerjemahkan pekerjaan lintas disiplin dimana tugas desain & tugas penuaian memiliki siklus waktu & definisi 'done' yang sangat berbeda.

Menggunakan desain center & center operasional dalam ritme sprint yang sama merupakan kesalahan kategori. Sebuah sprint dua minggu yang bekerja untuk penciptaan konten menghasilkan kebutuhan segera dalam pekerjaan logistik. Ritual standup yang dibangun untuk tim yang terkoordinasi menciptakan overhead untuk solo independen.

Temukan titik kunci tentang pekerjaan yang harus dilakukan

Pendekatan un: temukan pekerjaan yang perlu dilakukan. Temukan orang atau mitra terbaik yang berada di posisi untuk melakukannya. Jangan mengimposi proses di atas hal itu: biarkan pekerjaan mengekspos prosesnya sendiri melalui sistem visibilitas bersama.

Ini bukan keabsenan proses. Ini jumlah proses yang tepat: cukup untuk koordinasi, tidak cukup untuk menciptakan overhead koordinasi yang melebihi nilai pekerjaan.

Jangan bangun apa yang bisa Anda beli. Jangan beli apa yang bisa Anda pertumbuhkan.

Sebelum kartu kerja apa pun dibuat, tanyakan: apakah ini harus ada? Setiap pekerjaan yang Anda bangun, Anda miliki selamanya. Setiap SaaS yang Anda langgani, Anda tergantung pada selamanya. Setiap dependensi open-source yang Anda garis, Anda pertahankan selamanya.

Keputusan pohon: Kami bisa tumbuh ini? Proses, keterampilan, hubungan yang menghasilkan kemampuan secara konsisten, prefer ini. Jika tumbuh tidak mungkin: Kami bisa beli ini? Alat siap pakai yang menyelesaikan 80% masalah tanpa pekerjaan kustom, prefer ini. Jika membeli tidak mungkin: Bangunlah itu. Dan bangunlah dengan mengetahui Anda sekarang memiliki itu.

Banyak organisasi mengubah urutan ini. Mereka membangun infrastruktur khusus untuk masalah yang dipecahkan oleh alat komoditas dengan baik, kemudian bergegas untuk menjaga apa yang mereka bangun. Kanban membuat hal ini terlihat: setiap kartu di Backlog Anda adalah sesuatu yang Anda pilih untuk membangun. Pertanyaan yang jujur adalah apakah itu harus ada di sini.

Build / Buy / Grow

Terapkan kerangka keputusan.

Desain Papan

Kumpulkan semua. Anda akan merancang sistem kanban untuk skenario cross-functional yang spesifik.

Skenario

Studio kecil sedang merilis kembali produk mereka dengan merek baru. Pekerjaan melibatkan empat pusat:

- Desain: logo baru, identitas visual, fotografi produk, tata letak halaman

- Content: deskripsi produk yang diperbarui, teks halaman landing, email pengumuman

- Build: situs web yang diperbarui, alur checkout baru, redirect dari URL lama

- Ops: pengaturan pengolah pembayaran diperbarui, briefing mitra pelayanan, rekonfigurasi analitik

Relaunch memiliki batas waktu keras: pameran dagang dalam 45 hari di mana merek baru mulai publik.

Solos Tetap Silos

Pada kebanyakan organisasi, kanban ada untuk membuat pekerjaan jelas di atas hierarki manajemen. Manajer koordinasi antara silo. Kanban mengurangi beban koordinasi.

Dalam model un, tidak ada manajer. Ada solo. Solo mengoperasikan perusahaan secara independen: solo desainer, solo pembangun, solo penulis, solo ops. Setiap solo, oleh definisi, adalah silo. Tidak ada org chart yang menghubungkannya. Tidak ada hubunganlaporan. Tidak ada manajer untuk memaksa koordinasi.

Kanban menjadi lapisan koordinasi. Bukan dengan merendahkan silo, solo tetap independen secara penuh, tetapi dengan membuat tangan-bergantian antara mereka terlihat & eksplisit. Solo tidak mengirim email atau menjadwalkan pertemuan untuk menyerahkan pekerjaan. Mereka menempatkan kartu di papan bersama. Solo penerima mengambilnya ketika mereka memiliki kapasitas.

Ini menjelaskan mengapa kanban lebih cocok dengan model un daripada agile atau waterfall: itu tidak memerlukan keteraturan bersama, tidak ada retro bersama, tidak ada perencanaan yang disinkronkan. Setiap solo menetapkan batas WIP mereka sendiri, waktu siklus mereka sendiri, definisi mereka sendiri dari selesai. Koordinasi terjadi pada tingkat kartu, bukan pada tingkat proses.